“华为女皇”孙亚芳:底薪+提成已过时燃烧的永远是热血

时间:2010-12-5 17:23:32  作者:admin   来源:未知  查看:  评论:0
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在福布斯发布的2018 中国最杰出商界女性排行榜上,华为前董事长孙亚芳领先董明珠夺冠。作为华为营销团队的缔造者,福布斯中国这样评价她:孙亚芳建立了华为的「狼性销售」模式和严格的人力资源体系,以女性的细致不断精益求精,她在商场上的运筹帷幄不输男性
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  在福布斯发布的“2018 中国最杰出商界女性排行榜”上,华为前董事长孙亚芳领先董明珠夺冠。作为华为营销团队的缔造者,福布斯中国这样评价她:孙亚芳建立了华为的「狼性销售」模式和严格的人力资源体系,以女性的细致不断精益求精,她在商场上的运筹帷幄不输男性,奠定了华为在中国通信制造业龙头老大的地位。

  身为华为前董事长,孙亚芳被尊称为“华为女皇”、“华为国务卿”。她见证了华为高速扩张的每一步,同时也以自己的能力和威信,在华为的腾飞中烙下了不可替代的印迹。

  作为副手,孙亚芳与任正非共事近 20 年,对于二人长期默契的合作,业界一直有“左非右芳”之誉。但孙亚芳却极为低调神秘,远没有任正非个性鲜明、颇负盛名。

  在微博上,有网友评论道:如果说任正非是冲锋陷阵的前锋,那么孙亚芳则是华为的压阵后卫。华为到今天,孙可以说是功不可没。

  1982 年,27 岁的孙亚芳从电子科技大学毕业。加入华为以前,她做过技术员、教师、工程师,七年之后,孙亚芳进入华为担任市场部的工程师。彼时,华为在深圳正式注册成立才两年。

  坊间传言还未进入华为之前,在体制内工作的孙亚芳,曾动用个人关系救过华为的命。更为广泛流传的一个故事是, 1992 年华为因现金流紧张,孙亚芳帮任正非贷到了一笔款,并做出先发工资给员工的决定。

  此后,孙亚芳逐渐开始受到任正非的重用,先后担任华为市场部总裁、人力资源委员会主任、战略与客户委员会主任等。

  在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大。公认的事实是,鲍威尔发声 美国股指大涨14%!机构把脉四季度A股巿场机遇,孙亚芳为华为塑造了严密的市场体系和人力资源体系。

  1996 年,主管市场工作的孙亚芳意识到,在通信供应领域,华为研发技术与竞争对手相差无几,很难凭其拉开差距,而建立「狼性」市场体系可以让华为领先于对手、出奇制胜。对此,《福布斯》杂志评价她为「市场杀手」。

  对于外人来说,华为营销人员在很大程度上代表着华为的形象。其以数量之多、素质之高、分布之广、收入之高独立于其它企业之上。他们绝大部分都毕业于名校并经过一套魔鬼系统训练,以至于想见的客户几乎没有他们见不到的。

  「什么叫使命感,要真正拿心去做才是有使命感,心中装着客户才叫有使命感。」在「狼性」模式锻造下,每个华为员工都养成了不屈不挠、奋不顾身的战斗精神,在市场大发展中为华为跑马圈地,并迅速成长为具有全球视野的行业精英。

  华为人力资源体系最成功的三点是:人力资源储备、人员长期激励和强势优秀企业文化的建立和贯彻。对于这套体系的建立和使用,孙亚芳认知明确、目标清晰。

  在华为,原本没有董事长一职,一切都由任正非拍板。 1998 年前后,华为因为营销战术、股权、贷款等问题颇受外界质疑。彼时,心力交瘁的任正非身体也累垮了,鉴于孙亚芳的出色表现,任正非提议她做董事长,自己则继续担任总裁一职。自此,华为形成「左非右芳」的核心领导层格局。

  在孙亚芳全票当选董事长的晚宴上,任正非十分开心,www.www-393333.com在7月份省人大常委会24次。平时从不喝酒的他频频向大家敬酒,然而日后的事实也证明了任正非的选择确实是对的。

  华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者,而且还拥有十几万内心强大的员工,所以,把钱分好,把权分好,把名分好相当重要。

  对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

  再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

  对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

  所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

  所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。

  PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

  积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个栗子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。

  把员工日常的工作内容,写出来,并配上分值。比如:销售人员,每打一个电线分。

  部门积分和个人的PK,有压力有动力,让各个部门瞬间凝聚在一起,团队氛围更好,凝聚力更强,每个人都有责任为团队做出贡献,而不至于充当公司的看客。

  当企业积分氛围已经建立,则可以考虑做负激励,对积分靠后的几名进行适当惩罚。

  通过奖励、宣布、抽奖,三个环节对奖券理由的宣读,这样员工做得优秀之事,好人好事,多次被强调,内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券,抽到快乐大会大奖,内心会越发感激公司,更加努力工作,以获得更多奖券。

  快乐大会是类似于年会,是员工充分展示自我的平台,也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。

  另外,最重要的就是消耗员工平时累积的积分,奖券,让员工在快乐大会上抽奖,颁奖。

  让员工通过软件自助申请积分,并由管理员统一审核,并永久记录在系统,简单方便。

  积分式对很多中小企业来说,是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工积极工作。

  文化氛围直接影响员工的工作状态,积分就是打造高绩效文化生态的神器。返回搜狐,查看更多

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